TENDANCES ET ENJEUX DES EHPAD DÉCRYPTÉS PAR ELIOR SERVICES SANTE

TENDANCES ET ENJEUX DES EHPAD DÉCRYPTÉS PAR ELIOR SERVICES SANTE

27 août 2018

Tom Lowe
27 août 2018

#LectureEstivale 3 : Manager en EHPAD, un art difficile

Jusqu'à la rentrée, Echo Silver by Elior Services vous propose une sélection de nos meilleurs articles à (re)lire cet été ! Cette semaine dans #LectureEstivale, décryptage des enjeux du management en EHPAD.

Manager le personnel d’un EHPAD requiert des qualités bien particulières, au premier rang desquelles l’adaptabilité, compte tenu de la variété des professionnels à encadrer. Il faut aussi savoir faire preuve d’une grande capacité d’écoute des équipes, dans un contexte de travail qui apporte son lot de stress quotidien…

« L’humain est partie prenante de notre métier, explique Jean-Jacques Molina, directeur de la résidence « Les Garrigues » à Montpellier, et Président régional de la FNADEPA (Fédération nationale des associations de directeurs d’établissements et services pour personnes âgées). En EHPAD, nous travaillons au bien-être des résidents, pour qui ce type d’établissement sera bien souvent le dernier domicile connu. Sous l’effet d’une politique de maintien au domicile le plus tardif possible, nos pensionnaires arrivent chez nous de plus en plus âgés et dépendants, poursuit-il, ce qui nécessite une prise en charge adaptée avec, en regard, des moyens qui n’ont pas toujours évolué au même rythme que ces nouveaux besoins. Notre rôle consiste à nous assurer chaque jour que cette prise en charge est réalisée dans de bonnes conditions, à tous les niveaux. Soins, repas, service de chambre, animation, blanchisserie, tout est important. »


Un personnel pluridisciplinaire

Pour remplir ces multiples fonctions, le personnel d’EHPAD compte des professionnels aux profils les plus divers : aides-soignants, médecin coordonnateur, infirmier référent, kiné, ergothérapeute, psychomotricien, mais aussi agents de service, cuisiniers, animateurs, psychologue... Si la direction peut s’appuyer sur une infirmière cadre pour ce qui concerne la supervision des soins médicaux, ou encore sur une assistante de direction, une gouvernante ou une maîtresse de maison pour les services d’hébergement et d’hôtellerie, elle doit malgré tout connaître un minimum l’ensemble des métiers. « Etre adaptable est la première qualité d’un manager dans notre secteur », souligne Jean-Jacques Molina. Un avis que partage André Marro, ancien directeur et co-fondateur d’EHPAD, aujourd’hui maître de conférences à l’université de Nice-Sophia-Antipolis ; il compare quant à lui le directeur de maison de retraite à « un couteau suisse » !


Aménager des moments d’expression collective

Comment gérer et motiver des collaborateurs aux profils et attributions si différents ? En les réunissant chaque semaine autour de sujets précis, comme le projet d’établissement, les éventuelles difficultés rencontrées, les actions à engager… Partisan des thérapies institutionnelles, Jean-Jacques Molina considère que « tout le monde doit avoir sa place dans ces lieux d’expression collective ». Chacun peut y proposer des initiatives ; celles-ci donnent systématiquement lieu à une discussion préalable avant d’être mises en œuvre, car toute nouveauté peut être lourde de conséquences au sein d’un EHPAD.  Or, c’est sur les épaules du directeur que pèse le poids des responsabilités liées à chacune d’entre elles. Les familles des résidents n’hésiteront pas à se tourner vers lui en cas de dysfonctionnement...


Protéger du stress des collaborateurs sensibles et exposés

Mais le manager d’EHPAD doit également assumer un rôle de protection de ses collaborateurs, en prévoyant notamment un dispositif de prévention des risques psychosociaux. Comme le rappelle André Marro, c’est dans le milieu hospitalier que ceux-ci ont été identifiés pour la première fois. Confrontées à la souffrance inhérente au grand âge et à la fin de vie, les équipes d’EHPAD y sont particulièrement exposées. « Les personnes qui choisissent de travailler dans ce secteur répondent généralement à un profil psychologique particulier, explique l’expert. Ils n’y viennent pas que pour gagner leur vie. Leur choix professionnel répond à une vulnérabilité personnelle, qui les prédispose à la compassion. Ces profils – 20 % de la population - ont une réelle compétence à l’interdépendance, sans qu’elles en aient elles-mêmes d’ailleurs toujours pleinement conscience ».


Être à l’écoute et dialoguer

Pour veiller à ce que ces employés, dotés d’une sensibilité supérieure à la moyenne, résistent au niveau de stress élevé lié à leurs fonctions, le directeur doit évaluer ce dernier régulièrement. Avoir l’œil et être à l’écoute. S’il constate par exemple qu’un collaborateur semble se désinvestir de son travail, il doit se poser une question très simple et factuelle, conseille André Marro : « est-il encore capable d’exercer ce métier ? » Des tests existent pour répondre à cette question, comme l’échelle d’évaluation du stress de Karasek. Le psychologue de l’établissement peut lui prêter son concours dans cette tâche, ce dont Jean-Jacques Molina ne se prive pas. « Quand on constate que quelqu’un ne va pas bien dans son travail, il est important de parvenir à discerner ce qu’il y a derrière le non-dit. Il faut arriver à faire exprimer ce que le collaborateur n’a pas envie de dire, ou dont il n’a parfois pas même conscience », souligne-t-il, sensibilisé comme son confrère André Marro à une approche psychanalytique. L’entretien annuel constitue une bonne occasion d’identifier les éventuels problèmes que rencontre un collaborateur, à titre personnel, dans l’exécution de ses tâches, mais aussi dans ses relations avec ses collègues.


Désamorcer les conflits par la médiation

Au-delà de la gestion du stress individuel, le directeur d’EHPAD peut en effet aussi avoir à gérer des conflits au sein de ses équipes. « Le climat social est viable lorsque le conflit est secondaire au plaisir de travailler ensemble, explique André Marro. Il faut que chacun puisse s’affirmer, et sache dire non, sans pour autant générer des inimitiés. Si le directeur n’intervient pas dès qu’il a connaissance de ce genre de difficulté et s’abstient de l’aborder au moment de l’entretien annuel d’activité, cette difficulté risque d’engendrer une situation de « bouc émissaire » plus difficile ensuite à enrayer », poursuit-il.

Pour sa part, Jean-Jacques Molina compte beaucoup sur le dialogue, et n’hésite pas à endosser le rôle de médiateur pour appréhender le conflit qui survient entre deux collègues. « Les tensions démarrent souvent d’une broutille, constate-t-il, des détails du travail quotidien, comme par exemple une remarque à propos du ménage mal fait dans une chambre. La cause peut en être une irritabilité passagère, une incompréhension entre deux personnes, le stress lié au travail en EHPAD. Il y a rarement un seul coupable. Ce qui compte, c’est d’éviter que cela déborde ». Ce directeur croit beaucoup dans la triangulation, ce qui signifie en pratique qu’il reçoit d’abord chacun des deux protagonistes, afin qu’il lui expose sa version des faits, son ressenti ; puis a lieu une réunion à trois, « occasion de faire ensemble la part des choses ».


Entretenir la flamme : un désir mimétique

Pour entretenir la motivation des personnels en EHPAD, le manager dispose d’une palette de possibilités : les associer au projet de l’établissement via des réunions régulières, mais aussi leur offrir de changer de poste lorsque la taille de la structure le permet, proposer des formations à cet effet… Pour André Marro, il suffirait presque d’entretenir la flamme, le mouvement initial de la personne qui a décidé de travailler en EHPAD, un désir mimétique qui s’appuie par la suite sur celui des autres - et réciproquement. « Selon les travaux de René Girard, explique-t-il, le simple fait pour un collaborateur de voir que l’un de ses collègues trouve satisfaction à prendre soin d’une personne âgée a un effet positif sur son propre désir, ce qui entraîne une motivation mutuelle et exponentielle ».

L’attitude du responsable d’EHPAD revêt à cet égard une importance cruciale : le directeur qui n’hésite pas à quitter son bureau - et la dimension administrative, parfois lourde, de sa fonction, pour rendre visite à un résident dans sa chambre ou rencontrer les familles, donne tout simplement l’exemple à ses équipes et soutient ainsi leur motivation…


Article proposé par Florian Briquet, Directeur de la fidélisation, rédigé par Elisabeth Torrès pour Echo Silver.


Pour aller plus loin :
http://andremarro.com/livres/lart-de-manager-en-EHPAD/
https://www.fnadepa.com/


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